李斌欲以15萬輛銷量保駕四季度盈利
9月3日，蔚來創始人、董事長兼CEO李斌在接受中國證券報記者采訪時拆解了蔚來銷量預期與盈利路線圖：今年四季度平均每月交付超過5萬輛，蔚來有信心實現NON-GAAP(非美國通用會計準則)口徑盈利。
李斌表示：“很長一段時間內，這個世界上可能少于1%的人相信我們四季度能盈利，但隨著樂道L90首月交付破萬輛、公司降本增效措施顯效，以及全員經營意識提升，越來越多的跡象表明，這一目標正從‘不可能’變為‘可能’，盡管挑戰依然巨大，我們需要用每一個扎實的運營數據和市場表現來贏得更多的信任。”
“今年是蔚來的技術大年、產品大年、基建大年。”在李斌看來，經過長期投入和戰略調整，蔚來正進入一個新的發展周期。最新數據顯示，蔚來8月份交付量突破3.1萬輛，創歷史新高，其中樂道L90首月交付達10575輛，成為中國品牌純電車型中難得的爆款。
四季度盈利面臨雙重挑戰：
月銷5萬輛與毛利率16%至17%
近期，李斌似乎又一次化身“2025年最慘的人”，陷入一場新的輿論風暴。一方面，他在內部講話中坦言，高達30%至40%的潛在用戶因擔心公司可能倒閉而不敢下單購車，這直接沖擊了銷量;另一方面，在一場面向用戶的公開活動中，一位蘇州老車主面對李斌進行了長達五分鐘的激烈質疑，劍指早期車型軟件更新滯后、保值率過低、承諾權益遲遲未能兌現等。
時至2025年9月份，各種危機共同交織，勾勒出李斌當前面臨的雙重壓力——外部市場信心受挫，潛在消費者因“倒閉論”望而卻步;內部用戶信任松動，部分老車主因權益和承諾問題感到失望。如何有效應對這些挑戰，重新贏得市場和用戶的信任，無疑是擺在李斌和蔚來面前亟待解決的難題。
在媒體溝通會上，李斌為蔚來四季度盈利立下軍令狀，并為此設定了明確邊界：三個品牌合計月銷5萬輛、毛利率達16%至17%、銷售和管理費用控制在銷售額的10%、研發費用控制在20億元至25億元。
“如果我們的銷量能夠達到15萬輛(四季度)，我認為今年四季度實現NON-GAAP口徑盈利是有機會的。”李斌坦言，這其中最大的挑戰在于銷量目標的達成。數據顯示，蔚來2025年前8個月累計交付新車16.65萬輛，同比增長30%，但距全年44萬輛目標仍有差距。“為實現四季度目標，蔚來正全力提升產能。L90和ES8的月產能在10月均有望達到1.5萬輛。”李斌表示。
面對四季度盈利這一關鍵目標，蔚來還在通過極限降本、供應鏈協同與產能精準調配等多維度舉措全力沖刺。目前來看，公司已將研發費用嚴格錨定在每季度20億元至25億元的區間內，較此前30多億元的水平顯著收縮，并通過推行CBU(基本經營單元)機制，將經營報表拆解至一線單元，強制進行ROI(投資回報率)考核，確保每一筆投入都直接指向用戶價值創造與財務回報的提升。
李斌告訴中國證券報記者：“公司從一線的銷售人員，到每個門店和區域公司，再到研發項目，都要先問ROI怎么樣。”蔚來已開展圍繞用戶價值創造的全員經營組織變革，將研發費用大幅縮減，卻仍能保持相當產出。根據CBU機制，公司將經營報表拆解到一線經營負責人，使每個單元都有明確的經營目標和可量化的投入回報要求。李斌特別提到：“螢火蟲一個月賣四千多臺車，整個團隊只有31個人。”這表明蔚來的組織效率正在提高。
在成本控制的邏輯上，蔚來發起了Cost Mining(成本挖礦)項目，致力于從研發到供應鏈的全生命周期優化。其核心舉措包括通過零部件平臺化大幅提升通用率，例如蔚來與樂道品牌共享座椅骨架平臺，此舉成功降低了10%的相應成本;關鍵技術自研也帶來顯著效益，自研的神璣9031芯片預計將為每輛車節省成本約1萬元。此外，蔚來還通過統一數據接口等設計優化，將單車相關成本從2000元壓縮至1000元。
產能提升是達成銷量目標的另一基石。面對市場對樂道L90和全新ES8的強勁需求，蔚來正優先保障其產能供應，甚至不惜讓部分其他車型暫時“讓位”。
毛利率的改善則是盈利公式中的關鍵變量。蔚來將希望寄托于高毛利新車型的完整季度交付上，例如樂道L90和全新ES8的目標毛利率就被設定在20%。公司預計，隨著這些車型的上量，其四季度整車毛利率有望達到16%至17%，這將為季度盈利奠定基礎。從長期來看，蔚來分別為其三大品牌設定了毛利率目標：蔚來品牌瞄準20%甚至向25%努力，樂道品牌維持在15%的基礎上爭取更高，螢火蟲品牌則保持在10%左右。
這一切的努力都指向一個清晰的目標：在2025年第四季度，實現公司成立以來首個單季Non-GAAP口徑盈利——這不僅是一場財務上的突圍，更是對蔚來體系能力的一次全面檢驗。
決勝純電賽道拐點：
產品力與用戶信任齊突圍
當前，汽車屬性正從以前的耐用消費品，向電子消費品轉變。傳統用戶5年至8年的資產保值預期，與智能電車1年至2年的迭代周期嚴重錯位，形成了行業性的價值斷層。在技術快速迭代的浪潮中，如何平衡老用戶權益與企業生存發展，不僅是車企必須面對的挑戰，也需要消費者認知的適應。為此，蔚來選擇通過產品技術差異化和用戶信任體系重構雙線并進，應對盈利路上的核心挑戰。
聚焦產品定義與技術升級方面，李斌在采訪中多次強調，純電車的市場拐點已至，而蔚來十年堅持的可充可換可升級技術路線，正通過樂道L90和全新ES8等產品展現出顯著差異化優勢。“汽車行業的產品競爭來源于三個層面：最底層是技術路線，中間是產品規劃，最上層是產品定義。”在李斌看來，蔚來在技術路線和產品規劃上堅持長期主義，在產品定義上則靈活多變，積極學習行業優秀做法。
李斌介紹，樂道L90憑借“6人10箱”的儲物空間和240L智能電動前備艙，精準擊中家庭用戶“坐得下裝不下”的痛點;而全新ES8作為蔚來的品牌錨點車型，憑借5280mm車長一舉成為中國市場最大的純電SUV車型，其搭載的900V高壓平臺支持5分鐘充電250公里，并配備了三個激光雷達，在智能駕駛與豪華體驗上實現了突破。
這兩款車型的成功，不僅證明了蔚來在技術路線和產品規劃上的長期主義得到了市場回報，更凸顯了純電技術在大空間、高性能和智能化方面的獨特優勢。李斌表示，純電技術帶來的體驗收益正在超越補能不便的損失，今年7月純電車型同比增長24.5%，而增程車型同比下降11.4%，這一拐點的到來為蔚來的持續增長提供了行業層面的支撐。
面對用戶信任這一核心挑戰，盡管有老車主表示“不要太在乎我們的感受，蔚來活下去是最重要的”，但企業要生存、用戶要權益，兩者并非對立。品牌需要在情感與理性、理想與現實之間找到動態平衡，以緩解兩者緊張關系——至少品牌承諾過的權益，需要兌現。
記者觀察到，當下蔚來正在從價值承諾兌現和服務體系升級兩個維度重建市場信心，公司正將用戶關系管理從情感聯結向價值契約深化，其核心是將用戶利益融入商業決策閉環。例如，在服務無憂套餐調整中，蔚來通過與用戶反復溝通，找到了體驗與可持續性的平衡點。蔚來用戶運營負責人楊波近期也明確要求團隊禁止任何“拉踩和詆毀”其他品牌的行為，強調通過專業的知識和熱情的服務贏得用戶信任，構建一種基于尊重和專業的新型用戶關系。
同時，蔚來超過3400座的換電站網絡正持續轉化為獨特的競爭優勢，其“可充可換可升級”的能源體系不僅提供了差異化的用戶體驗，也開始通過向其他車企提供技術服務和充電樁維護實現收入多元化。
展望未來，蔚來的多品牌戰略能否成功，取決于其能否在規模效應與品牌差異化之間找到最佳平衡點。李斌強調，蔚來、樂道和螢火蟲三大品牌面向不同的目標市場和用戶群體，共享底層技術研發和基礎設施，這種“傘形架構”通過研發的扁平化和資源的高度復用，試圖以更高效的方式覆蓋更廣泛的市場。隨著四季度交付高峰的臨近，蔚來不僅需要穩定供應鏈、提升產能，更需要將其產品技術優勢轉化為廣泛的用戶認知，并將其對用戶關系的重視轉化為實實在在的消費信心，從而真正跨越盈利門檻。
